管理大师们一直在说每个人都必须拥有业务结果。 BCG希望每家公司在各个层面都建立起一种“所有权意识”。每位员工必须感到对公司的结果负责。 Patrick Lencioni，在The Five Dysfunctions of a Team中称“对结果的忽视”是团队可以犯的最糟糕的罪过。他希望我们为了共同的数字放弃自己的目标。他们希望底线属于我们所有。我不同意。
没有什么比因为你没有做而受到批评更让人感到痛苦。 亚里士多德认为“对自愿的激情和行为给予赞扬和责备，对于不自愿的原谅，有时也是怜悯。”后来的思想家，从康德到托马斯·纳格尔，将相同的本能转化为控制原则：“我们只有在我们被评估的因素在我们的控制下时才可以进行道德评估。”亚当·斯密同意奖励只属于“有益倾向的行为，源于正确动机。”将一个人的赞扬或责备与他们自己从未造成的结果联系起来，评判就不再公平。
期望是你相信努力会导致表现的信念。如果对结果没有控制权，期望就会降至零。工具性是从表现到奖励的联系。如果没有办法衡量，工具性也会降至零。效价是你想要那个奖励的程度。即使效价很高，这三个术语相乘，所以一个零就会毁掉整个乘积。
约翰·斯泰西·亚当斯的公平理论添加了下一个环节：公平性。工人们“寻求保持他们为工作带来的投入和他们收到的结果之间的公平”。那些感到吃亏的人“感到困扰”并退出。
然而，我们大多数人几乎不会改变最高的那一行。我们对它的影响是间接的，而且无法衡量。
W.爱德华兹·戴明通过他的红珠实验展示了第一半。工人们从一个装有一定比例红珠的盒子中取出红珠，根据数量受到表扬和惩罚，并无法改变它。他得出结论：“任何人的表现，几乎任何人”，“几乎完全受他所工作的系统控制”。
第二半——你不能衡量一个人的份额——是公司经济学中的一个基本结果。在他们关于团队生产的经典论文中，阿门·阿奇安和哈罗德·戴姆塞茨明确表示：“合作团队成员的边际产品并不如此直接和可分离（即，廉价）可观测”，“团队向市场提供的东西可以被视为团队的边际产品，而不是团队成员的边际产品。”他们的修正措施是衡量每个人的投入，而不是团队的产出。
因此，一个固定在一个人身上的公司规模目标并不能起作用。它反而朝相反的方向推动。
即使是喜欢设定挑战性目标的目标设定心理学家也承认其局限性：Höchli和同事指出，一个高级目标“可能过于抽象和脱离实际行为”，无法引导任何人的下一步行动。
接下来会发生什么并不神秘；研究人员已经研究了多年。让人们感觉到判断是有预设的，他们就会以产生工业心理学家称之为反生产工作行为的方式做出反应。在最好的情况下，他们会悄悄破坏。在最坏的情况下，他们会反抗。
斯卡利基和福尔格追踪了240名员工，并发现一种不公正感可靠地预测“组织报复行为”：不满意的人反击他们认为冤枉他们的公司。杰拉尔德·格林伯格展示了损害可以是多么直接。当一家公司将工资削减15％而没有合适的解释时，感到被低估的工人偷取了更多——这是“工资削减的隐藏成本”。
建议的解决方案是要求每个人按照自己的工作，而不是更多。不要级联OKR，不要公开账目，不要在所有人面前展示最高的数字，好像仅仅可见性就是动力。不要推动人们朝着比他们更高的度量标准。相反，隐藏这些度量标准对他们来说。
将更高的数字隐藏起来。没有剩下的东西会感到被操纵。唯一留在视野中的是工人自己的度量标准。他们可以控制并衡量它。在这方面，动力不仅仅是生存。它会增长。
是的，这违背了透明度的信条。这种违抗正是关键所在。
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