Гуру управления продолжают говорить, что каждый должен быть ответственен за бизнес-результат. BCG хочет, чтобы каждая компания выработала “мыслительную позицию владельца” на всех уровнях. Каждый сотрудник должен чувствовать ответственность за результаты фирмы. Патрик Ленкони, в Пять дисфункций команды, называет “недостаточное внимание к результатам” самым плохим грехом, который может совершить команда. Он хочет, чтобы мы отказались от своих собственных целей в пользу общего числа. Они хотят, чтобы конечный результат принадлежал каждому из нас. Я не согласен.
Ничто так не жжет, как быть осужденным за то, что вы не сделали. Аристотель считал, что “на добровольные страсти и действия накладываются похвала и упрек, на недобровольные - прощение, а иногда и жалость.” Позднее мыслители, от Канта до Томаса Нагеля, превратили тот же инстинкт в принцип контроля: “мы морально оцениваемы только в той степени, в которой то, за что нас оценивают, зависит от факторов под нашим контролем.” Адам Смит согласен, что награда принадлежит только “действиям благотворного характера, исходящим из правильных мотивов.” Привязывая похвалу или упрек к результатам, которые их собственная работа не вызвала, суд не становится справедливым.
Виктор Врум в своей теории ожидания сводит мотивацию к продукту:
Ожидание - это ваша уверенность, что усилия приведут к результату. Если у вас нет контроля над результатом, уверенность падает до нуля. Инструментальность - это связь между этим результатом и вознаграждением. Если нет способа измерить это, уверенность также падает до нуля. Валентность - это насколько вы хотите это вознаграждение. Даже когда она высока, все три термина умножаются, так что один ноль убивает весь продукт.
Теория справедливости Джона Стейси Адамса добавляет следующее звено: справедливость. Работники “стремятся поддерживать равенство между вкладами, которые они вносят в работу, и результатами, которые они получают”. Те, кто чувствует себя обманутыми, “испытывают дистресс” и уходят.
Тем не менее, большинство из нас едва двигает верхнюю линию. Наше воздействие на нее косвенно и невозможно измерить.
Деминг показал первую половину своим экспериментом с красными бусинами. Работники тянули из коробки с фиксированным соотношением красных бусин, были хвалены и наказывались за количество, и ничего не могли сделать, чтобы это изменить. “Производительность любого, почти любого,” - заключил он, “почти полностью управляется системой, в которой он работает.”
Вторая половина - нельзя измерить долю одного человека - является основным результатом в экономике фирмы. В своей классической статье о командном производстве Армен Альчиан и Харольд Демсетц ясно сформулировали: “пределы кооперативных участников команды не так легко наблюдать и разделять (то есть, дешево),” и “то, что команда предлагает на рынке, можно рассматривать как предельный продукт команды, но не отдельных членов команды.” Их решением было измерять вклад каждого человека, а не выход команды.
Поэтому цель компании, закрепленная за одним человеком, не тянет. Она толкает в другую сторону.
Даже психологи, которые любят цели, признают предел: Хёкли и коллеги отмечают, что суперординарная цель “может быть слишком абстрактной и оторванной от фактического поведения”, чтобы направлять следующий шаг кого-либо.
Что происходит дальше, не является тайной; исследователи изучали это много лет. Если дать людям почувствовать, что суд был устроен, они реагируют способами, которые промышленные психологи называют контрпродуктивным рабочим поведением. В лучшем случае они тихо саботируют. В худшем случае они восстают.
Скарлики и Фолгер отследили 240 сотрудников и обнаружили, что чувство несправедливости надежно предсказывает “организационное воздействие”: обиженные отплатят фирме, которая, по их мнению, обидела их. Джеральд Гринберг показал, насколько буквальным может быть ущерб. Когда компания снизила зарплату на 15% без должного объяснения, работники, которые почувствовали себя недоплаченными, украли гораздо больше - “скрытая стоимость снижения зарплаты.”
Предлагаемое решение: держите каждого человека за свою работу и ничего больше. Не каскадируйте OKR, не открывайте книги, не демонстрируйте всем верхний уровень числа, как если бы видимость сама по себе была мотивацией. Не толкайте людей к метрикам выше них. Вместо этого скрывайте эти метрики от них полностью.
Держите более высокие числа вне поля зрения. Ничто не остается, чтобы чувствовать себя манипулированным. Видно только одно: метрика работника. Они могут контролировать ее и измерять. На этом основании мотивация не только выживает. Она растет.
Да, это противоречит проповеди о прозрачности. Именно в этом суть.
Translated by ChatGPT gpt-3.5-turbo/42 on 2026-06-08 at 04:28
